Zabawki zamiast zmian: dlaczego polskie firmy kupują AI, którego nie potrzebują

👁 149 przeczytań

Jest taki gatunek spotkania, który poznaję po pierwszych trzech slajdach. Ktoś z zarządu wraca z konferencji, na której padło słowo „transformacja”, i ogłasza, że firma „wchodzi w AI”. Powstaje zespół. Kupuje się licencje. Odpala się pilotaż. Pół roku później na wewnętrznym Confluence leży prezentacja z tytułem „AI Journey”, a w tle - dokładnie te same procesy, które nie działały przed pilotażem. Tyle że teraz droższe.

Widzę ten schemat tak często, że przestałem go traktować jak przypadek. To jest wzorzec. I moim zdaniem jest to jeden z najkosztowniejszych wzorców w polskim biznesie ostatnich lat: kupujemy AI-owskie zabawki dokładnie po to, żeby nie musieć zmieniać procesów. Nie mimo tego. Właśnie po to.

Zabawka jest łatwa, proces jest trudny

Zacznijmy od rozróżnienia, bo tu leży całe sedno. Zabawka AI-owska to coś, co można kupić, wdrożyć i pokazać. Chatbot na stronie. Asystent, który streszcza maile. Generator opisów produktów. Narzędzie, które „pisze oferty”. To wszystko ma cztery cechy wspólne: jest widoczne, jest szybkie, jest ograniczone do jednego działu i - co najważniejsze - niczego nie wymaga od reszty organizacji.

Zmiana procesu jest przeciwieństwem tego wszystkiego. Jest niewidoczna. Jest wolna. Rozlewa się na kilka działów naraz. I wymaga, żeby ktoś przyznał, że dotychczasowy sposób pracy był zły. To ostatnie jest zabójcze, bo dotychczasowy sposób pracy ma zawsze swojego autora, a autor zwykle wciąż siedzi w firmie i ma tytuł na wizytówce.

Wyobraźmy sobie firmę, w której obsługa reklamacji trwa dwa tygodnie. Nie dlatego, że ludzie są leniwi, tylko dlatego, że zgłoszenie wędruje przez cztery skrzynki mailowe, dwa arkusze i jeden system, który nie rozmawia z drugim. Można to naprawić na dwa sposoby. Pierwszy: przeprojektować obieg, zintegrować systemy, zlikwidować trzy ręczne przepisania danych. Drugi: kupić bota, który ładniej odpisuje klientowi, że sprawa jest w toku.

Pierwszy sposób oznacza trudne rozmowy, opór, kilka miesięcy i ryzyko, że coś się wywali. Drugi oznacza fakturę i demo na najbliższym zarządzie. Zgadnijcie, który wybiera większość firm.

Kto na tym zyskuje, czyli mapa interesów

Nie wierzę w tłumaczenie, że firmy robią głupie rzeczy, bo są głupie. Firmy robią rzeczy, które są racjonalne z punktu widzenia konkretnych ludzi w środku. Żeby zrozumieć zabawkomanię, trzeba rozrysować, kto z niej realnie korzysta.

Zarząd zyskuje narrację. „Inwestujemy w sztuczną inteligencję” to zdanie, które dobrze wygląda w raporcie rocznym, na LinkedIn i przed radą nadzorczą. Nie trzeba przy tym mierzyć niczego twardego. Sam fakt zakupu jest komunikatem.

Menedżer średniego szczebla zyskuje bezpieczeństwo. Wdrożenie narzędzia to projekt z jasnym początkiem i końcem, z dostawcą, który weźmie na siebie część ryzyka. Zmiana procesu to projekt bez końca, w którym to on będzie musiał tłumaczyć swoim ludziom, że od poniedziałku pracują inaczej. Jedno da się dowieźć i odhaczyć. Drugie może się zawiesić na dwa lata i skończyć jego karierę.

Dostawca technologii zyskuje najwięcej i najoczywiściej. Sprzedaż licencji jest jego biznesem. Sprzedaż „przeprojektowania waszego bałaganu” - nie, bo to usługa trudna do wycenienia, długa i obarczona odpowiedzialnością. Dlatego cały rynek marketingowo pcha w stronę produktów z półki, a nie w stronę bolesnej roboty u podstaw.

AI w polskiej firmie najczęściej nie jest odpowiedzią na pytanie „jak pracować lepiej”, tylko na pytanie „jak wyglądać nowocześnie, nie zmieniając niczego, co boli”.

Kiedy poskłada się te interesy, wyłania się smutna spójność. Wszyscy kluczowi gracze mają powód, żeby kupić zabawkę, i nikt nie ma powodu, żeby otworzyć proces. Zmiana procesu nie ma w firmie swojego lobby. Zabawka ma ich kilka.

Teatr innowacji i jego dekoracje

Nazywam to zjawisko teatrem innowacji, bo tu wszystko jest inscenizacją. Jest scena - zwykle jakiś „innovation lab” albo „zespół ds. AI”. Są rekwizyty - dashboardy, o które nikt nie pyta poza dniem demo. Jest publiczność - zarząd, który bije brawo. I jest scenariusz, w którym firma opowiada samej sobie, że się zmienia.

Problem z teatrem polega na tym, że po opadnięciu kurtyny nic się nie zmienia w prawdziwym świecie. Bohater grany na scenie jest odważny, ale aktor po spektaklu wraca do domu taki sam. Firma, która odegrała transformację, po zejściu ze sceny obsługuje reklamacje dokładnie tak samo jak rok wcześniej.

Najgorsze jest to, że teatr innowacji jest przyjemny. Daje wszystkie emocje zmiany bez jej kosztów. Ludzie czują dumę, ekscytację, poczucie bycia na czasie. Brakuje tylko jednego drobiazgu - efektu. Ale efekt jest najtrudniejszy do zauważenia, bo jego brak nie boli od razu. Boli dopiero wtedy, gdy konkurencja, która przez ten sam rok grzebała w nudnych procesach, nagle obsługuje klienta dwa razy szybciej i taniej.

Dlaczego akurat u nas jest z tym gorzej

Mógłbym udawać, że to problem globalny i że wszędzie jest tak samo. Nie jest. Uważam, że w Polsce ten mechanizm ma kilka lokalnych wzmacniaczy.

Po pierwsze, mamy kult narzędzia. Przez trzy dekady doganialiśmy Zachód technologicznie i nauczyliśmy się, że postęp to jest coś, co się kupuje. Nowszy sprzęt, nowszy system, nowszy soft. To myślenie działało, kiedy naprawdę brakowało nam narzędzi. Dziś przeszkadza, bo narzędzia już mamy - brakuje nam za to odwagi, żeby zmienić sposób, w jaki ich używamy.

Po drugie, mamy słabą kulturę mierzenia. Firma, która twardo mierzy koszt obsługi jednego zgłoszenia albo czas od zamówienia do dostawy, szybko zauważy, że chatbot niczego nie poprawił. Ale wiele polskich firm nie mierzy takich rzeczy w ogóle. A jeśli nie mierzysz, to zabawka jest sukcesem z definicji, bo nie ma liczby, która mogłaby zaprzeczyć.

Po trzecie, mamy głęboko zakorzeniony strach przed przyznaniem się do bałaganu. Otwarcie procesu to publiczne oświadczenie, że robiliśmy coś źle. W kulturze, w której błąd bywa traktowany jak wstyd, a nie jak informacja, łatwiej dokupić warstwę technologii na wierzch niż odkopać fundament. Zabawka pozwala zachować twarz. Reforma procesu wymaga jej na chwilę stracić.

Po czwarte wreszcie, działa u nas presja mody. Kiedy w branżowym gronie wszyscy mówią, że „wdrażają AI”, firma, która przyznaje, że najpierw porządkuje procesy, brzmi jak spóźnialska. A nikt nie chce brzmieć jak spóźnialski. Więc dokłada się do wspólnej iluzji, żeby nie wypaść z rozmowy.

Kiedy AI naprawdę działa, czyli odwrócenie kolejności

Chcę być uczciwy, bo nie jestem przeciwnikiem tej technologii - przeciwnie. Widziałem i opisywałem wdrożenia, które robią różnicę. Łączy je jedno: ktoś najpierw naprawił proces, a dopiero potem dołożył do niego AI. Nigdy odwrotnie.

Bo sztuczna inteligencja jest wzmacniaczem, nie naprawiaczem. Jeśli wpuścisz ją w chaotyczny proces, dostaniesz szybszy chaos. Jeśli automatyzujesz bałagan, dostaniesz zautomatyzowany bałagan - tylko trudniejszy do rozplątania, bo teraz część decyzji podejmuje model, którego nikt do końca nie rozumie. Technologia nałożona na zły proces nie leczy go, tylko cementuje. Utrwala go w kodzie i sprawia, że jeszcze trudniej go ruszyć.

Kolejność, która ma sens, jest nudna i dlatego niepopularna. Najpierw zrozum, jak naprawdę płynie praca - nie jak powinna płynąć według schematu na ścianie, tylko jak płynie w rzeczywistości. Potem usuń to, co jest po prostu głupie: podwójne przepisywanie danych, akceptacje, które niczego nie akceptują, raporty, których nikt nie czyta. Dopiero na końcu, kiedy proces jest czysty, zapytaj, gdzie AI mogłaby go realnie przyspieszyć. Wtedy - i tylko wtedy - to działa.

Zwróćcie uwagę, że pierwsze dwa kroki nie mają w sobie ani grama technologii. Są za to najtrudniejsze, bo dotykają ludzi, przyzwyczajeń i władzy. Dlatego tak łatwo je pominąć i przeskoczyć od razu do kroku trzeciego, który da się kupić na fakturę.

Rachunek, którego nikt nie robi

Najbardziej frustruje mnie to, że zabawkomania wygląda na oszczędną, a jest droga. Licencja na modny gadżet to często wydatek pozornie niewielki, więc łatwo go zaakceptować. Prawdziwy koszt jest ukryty i pojawia się później, w trzech ratach.

Pierwsza rata to zmarnowany czas ludzi, którzy przez pół roku obsługiwali pilotaż zamiast robić coś, co miałoby znaczenie. Druga rata to koszt alternatywy - to, czego firma nie zrobiła, bo była zajęta teatrem. Trzecia, najgorsza, to koszt cynizmu. Kiedy trzeci projekt z rzędu kończy się niczym, ludzie przestają wierzyć w jakąkolwiek zmianę. I następnym razem, gdy przyjdzie prawdziwa reforma, ta potrzebna, spotka się ze wzruszeniem ramion. Bo „już to przerabialiśmy”.

To jest właśnie moment, w którym zabawki stają się aktywnie szkodliwe. Nie dlatego, że są złe same w sobie, tylko dlatego, że wypalają w organizacji zdolność do wiary w zmianę. A ta zdolność jest znacznie cenniejsza niż jakikolwiek model językowy.

Co z tym zrobić

Nie mam magicznej recepty, ale mam jedno pytanie, które moim zdaniem prześwietla każdy AI-owski projekt szybciej niż jakikolwiek audyt. Brzmi ono: jaki proces zniknie albo skróci się o połowę, kiedy to wdrożymy?

Jeśli odpowiedź jest konkretna i mierzalna - „obsługa reklamacji spadnie z dwóch tygodni do dwóch dni” - to prawdopodobnie mamy do czynienia z prawdziwą zmianą. Jeśli odpowiedź jest mglista - „usprawnimy, zwiększymy efektywność, będziemy nowocześni” - to mamy do czynienia z zabawką. I lepiej wiedzieć o tym przed podpisaniem umowy niż rok po niej.

Bo problem polskich firm nie polega na tym, że kupują za mało AI. Polega na tym, że kupują je zamiast myślenia. Traktują technologię jak amulet, który sam załatwi sprawę, jeśli tylko odpowiednio dr

// czytaj dalejKsięgarze podejrzewają, że firmy AI kupują i niszczą rzadkie książki. Jest alternatywaNewsySłownik AI, którego nikt nie potrzebuje - ale wszyscy udają, że rozumiejąNewsyMałe modele wracają do gry. Firmy odkrywają, że nie każdy problem potrzebuje największego AIPremium