Szef technologii Meta przyznaje: reorganizacja działu AI była „okropna”
Andrew Bosworth w wewnętrznym memo przyznał, że Meta fatalnie wprowadziła nowy dział AI, w którym jeden z pracowników porównał pracę do „gułagu”.
👁 126 przeczytań
Kiedy szef technologii jednej z najpotężniejszych firm świata pisze do swoich ludzi, że zrobiliście „okropną” robotę, zwykle ma na myśli ich. Tym razem Andrew Bosworth miał na myśli samego siebie i pozostałych szefów Meta. To rzadki moment, w którym korporacyjna maszyna PR-owa pęka, a spod niej wyłazi coś przypominającego szczerość.
W poniedziałkowym wpisie wewnętrznym, do którego dotarł WIRED, Bosworth - dyrektor ds. technologii Meta i od lat lojalista Marka Zuckerberga - przyznał, że firma fatalnie wdrożyła nowy dział sztucznej inteligencji. To reakcja na falę niezadowolenia w zespole Applied AI, który dziennikarze opisali tydzień wcześniej. Skala problemu jest spora: chodzi o jednostkę liczącą około 6500 inżynierów i menedżerów produktu, powołaną w marcu, by usprawniać generatywne modele Meta.
Problem w tym, że spora część tych ludzi trafiła tam wbrew sobie, a praca okazała się nie tym, czego się spodziewali. Jeden z pracowników opisał ją wprost jako „gułag”. To słowo zostaje w głowie - nie dlatego, że jest dokładne, ale dlatego, że mówi o nastroju więcej niż jakakolwiek ankieta zaangażowania.
Co poszło nie tak
Bosworth nie owijał w bawełnę, przynajmniej jak na standardy korporacyjnej komunikacji. W swoim memo napisał o utracie zaufania.
„Podważyliśmy wasze zaufanie do tego, że wasza konkretna wiedza i wkład będą doceniane, że będziecie się rozwijać i awansować, oraz że będzie to miejsce, gdzie naprawdę możecie mieć wpływ.”
- napisał Andrew Bosworth. Dodał też, że firma „wstrząsnęła strukturą zarządzania, która zapewniała stabilność”, podczas gdy gwałtowne zmiany strategii - łącznie z cyklem nagłego zatrudniania i zwolnień - „zostawiły całe zespoły na lodzie”.
To uczciwa diagnoza. Meta zbudowała dział AI w pośpiechu, ściągając do niego ludzi z innych zespołów w imię tempa. Bosworth tłumaczy się, że samo werbowanie pracowników było słuszne, ale wykonanie - katastrofalne. „Oczywiście zrobiłem okropną robotę, wyjaśniając wizję, dając ludziom jasny obraz tego, jak wesprzemy ich i ich kariery w tej zmianie” - przyznał.
I tu pojawia się drugie dno. Bo zaraz po przeprosinach przychodzi przypomnienie, że nie zawsze będzie miło. Bosworth ostrzegł, że pracownicy mogą przez jakiś czas robić projekty, których „nie uznają za osobiście satysfakcjonujące”, bo „będą momenty, gdy praca wymaga poświęcenia”. Innymi słowy: przepraszamy za sposób, w jaki was wcieliliśmy, ale samo wcielenie było słuszne i bywa, że trzeba zacisnąć zęby.
Przekąski, limit podwładnych i coaching od AI
Lista konkretnych zmian brzmi miejscami zaskakująco przyziemnie. Bosworth obiecuje „rozpalić” na nowo weselszą kulturę wewnętrzną przez lepszą komunikację, możliwości rozwoju kariery - i, dosłownie, lepsze przekąski. To zestawienie powiedziałbym wiele mówi o stanie morale: gdy w komunikacie naprawczym jednym tchem wymienia się ścieżki kariery i jedzenie w firmowej kuchni, znaczy to, że ludzie są naprawdę zmęczeni.
Są też zmiany twardsze. Meta ma ograniczyć liczbę bezpośrednich podwładnych przypadających na jednego menedżera do około 20, a także zmniejszyć częstotliwość, z jaką pracownicy przy kolejnych restrukturyzacjach lądują pod nowym przełożonym. Menedżerowie mają skupić się głównie na zarządzaniu, a dopiero w drugiej kolejności na własnej pracy. Pracownicy zyskają też dostęp do narzędzi „AI coachingu”, jeśli zdecydują się z nich korzystać - co jest dość ironiczne, biorąc pod uwagę, że to właśnie pośpieszna pogoń za AI doprowadziła do całego kryzysu.
W osobnym wpisie z piątku Maher Saba, wiceprezes kierujący zespołem Applied AI, poszedł krok dalej. Powiedział pracownikom przymusowo wcielonym do działu, że teraz będą mogli przejść do innych ról w Meta, jeśli zdołają je sobie załatwić. To istotny gest - przyznanie, że zatrzymywanie ludzi siłą w projekcie, którego nienawidzą, nie jest dobrym pomysłem. Saba uzasadnił przy tym pierwotną decyzję logiką konkurencyjną.
„Uznaliśmy za konieczne wykorzystanie tego, co Meta ma, a czego nie mają inne laboratoria AI: naszej skali i wiedzy naszych ludzi.”
- tłumaczył Maher Saba decyzję o przymusowym werbunku.
Google · Twoje źródłaPromptowy wyżej w Twoim Google - jednym kliknięciemDodaj do preferowanych źródeł →Szerszy obraz: morale w odwrocie
Niepokój w zespole AI to tylko czubek góry lodowej. Nastroje w całej Meta spadają od dłuższego czasu - na fali masowych zwolnień, doniesień o inwigilacji pracowników i innych napięć. W ostatnich dniach kilku szefów, w tym sam Zuckerberg, publikowało wewnętrzne wiadomości przyznające, że rozumieją emocje załogi, i obiecujące zmiany. Meta odmówiła komentarza do tej sprawy.
Warto to zestawić z tym, co Meta komunikuje na zewnątrz. Publicznie firma sprzedaje narrację o wyścigu o superinteligencję, gigantycznych inwestycjach w infrastrukturę i agresywnym podkupowaniu talentów za pensje, o jakich krążą legendy. A wewnątrz - przynajmniej w jednym z kluczowych dla tej narracji działów - ludzie czują się jak trybiki przerzucane między projektami bez wyjaśnienia.
To napięcie jest, moim zdaniem, najciekawszą częścią całej historii. Bo pokazuje koszt strategii „najpierw tempo, potem ludzie”. Meta postawiła na szybkość, bo rynek narzędzi AI - zwłaszcza do kodowania - ucieka, a OpenAI, Anthropic i Google nie czekają. Tyle że tempo zbudowane na przymusowo przeniesionych, zdezorientowanych pracownikach jest tempem pozornym. Inżynier, który czuje się jak więzień, nie pisze przełomowego kodu. Pisze CV.
Najbardziej znamienne jest dla mnie to, że Bosworth potrafił nazwać błąd „okropnym”, a jednocześnie obronić decyzję, która do niego doprowadziła. To klasyczny dylemat dużej firmy w trybie kryzysowym: trzeba przeprosić, żeby uspokoić załogę, ale nie wolno przyznać, że sama strategia była chybiona, bo to podważyłoby cały wyścig. Przeprosiny dotyczą więc wykonania, nigdy kierunku.
I dlatego nie kupuję do końca tej skruchy. Lepsze przekąski i limit dwudziestu podwładnych na menedżera to realne usprawnienia, ale nie rozwiązują pytania, które naprawdę dręczy ludzi: czy moja praca ma sens i czy ktoś na górze w ogóle wie, dokąd zmierza. Dopóki odpowiedzią pozostaje „czasem trzeba się poświęcić”, „rozpalanie” kultury będzie tylko gaszeniem pożaru, który firma sama podłożyła.
Cały tydzień w AI, w jednym mailu
Wybrane premiery, narzędzia i analizy. Raz w tygodniu, prosto do skrzynki.
Zapisz się za darmo →
